张丽俊:小公司聘请牛人,大公司开除错的人

编者按:本文来自微信公众号“创业酵母”(ID:chuangyejiaomu),作者:张丽俊,36氪经授权发布。

Cherry 老师,我们公司成立三年,前三年因公司初创在员工管理上没有考核,只要这个人不差我们就留下了,也没有开除,佛系的管理。一个公司员工没有流动性好还是不好?也有小白兔类型的员工,但是都是出于想培养她,不想放弃员工的心态!接下来该怎么走?

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为了回答你这个问题呢,首先我得告诉你。一个组织里面什么样的人你应该聘请?什么样的人你应该开除?

我们经常说小公司的成败在于说你聘请了什么样的牛人,但大公司的成败在于说你开除了什么样的人。我们最怕的结果是什么呢?不该走的人走了,该走的人一个也没走。

我们要淘汰什么样的人呢?我们要淘汰的实际上是违背价值观的人,或者业绩持续不达标的人,或者跟公司文化不相适合的人。

为什么我的管理工坊第一课讲招聘和淘汰?因为它们一个是进口,一个是出水口。每家公司的员工在公司里的全生命周期,实际上就是从招聘开始。招聘进来后的第二件事情就是识人和用人,我们把人放在合适的岗位上,然后我们开始培养他。培养以后有两类结果,一种他进步就越做越好。另外一种他持续地不行,就成为我们需要绩效管理的员工。

所以这个问题,本质上是个绩效管理的问题。

绩效是一道门槛,但在阿里是价值观一票否决,这里有两层含义。第一个意思是,如果考核的业绩不达标,你需不需要很耐心地去看? 第二,这个人如果价值观不行,你要不要花很多时间再去辅导他?

事实上,只有这个人结果合格的,价值观是合格的,这个时候我们才会花大量的时间去辅导他。 

举一个阿里的案例,阿里考核永远是分两个维度的,第一是教你怎么做人,还有一个是教你做事。

有句话是这样的,小企业是经营业务的,大企业是把人当作业务经营的。所以你会发现每一个大公司、好公司,它在员工考核的时候,永远告诉员工:你在我们公司,你要得到进步、提升你需要满足两个标准,一个标准是干好事情,第二个标准是做好人。

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我给大家画了一张图。图上可以看得出来,我们的员工一般会分这几大类。

价值观很好的人,业绩很好的人叫明星。这个是我们可以大胆地使用的。

绝大部分的价值观和业绩中等的人是公司最宝贵的,他们属于兢兢业业的老黄牛,我们要对它进行提升。

小白兔是那些貌似价值观不错,但是业绩特别差的,是要坚决清除的。为什么?你们公司有没有一些员工每天都会晚回去,然后很勤奋,但就是拿不出结果。

其实这类人在公司里面伤害是最大,因为它具有极强的繁殖能力。你加班我也加班,搞得公司每天晚上10点钟大家都不下班,就是没有结果。

野狗是什么?野狗是很能干的,但是违背价值观的。他为得到目的不择手段,你的目标是做有意义的事,但是到时候变成一些指标,他为了拿到这些指标去做一些没有意义的事,这是高压线。

如果经过辅导他也没有改进,那么我们就要把他解雇掉,这个时候就进入了我们的出口。

所以招聘是进口,解雇叫出口,中间是你跟员工在一起培养发展。这就是我们一个员工在公司里的全生命周期。没有一个公司会不开除人的,如果说你的人不能够流动的话呢,其实你的业绩也很难持续增长。

什么叫招聘什么叫开除?这是我想跟大家讲的第一件事。第二件事情我们讲解雇。

我们为什么要解雇员工呢?我们为什么要这么残酷的去排271呢?因为本质上我们做业务管理的人他总以为业务是通过业务去完成的,实际上业务的增长的背后是人的这条活力曲线,大家可以看一下这张图。

白的这条线是他原来的绩效,当你把末尾的人淘汰掉,然后招聘新的人进来,让明星员工做更好的业绩和激励,那么这个时候白的曲线就会变成黄的曲线。这就是我们酵母的组织活力曲线,而它的背后带来的是业绩的增长。

你的明星员工今年做100万业绩,明年能够达到200万业绩,他就将整个象限往前挪了,中间这部分老黄牛呢?领跑的明星员工快了,老黄牛经过天天培养就会跑得快一点。

那我尾巴这部分人我要放弃掉,然后公司再进来一些好的人。通过这样的方式,你的企业人的这个象限不断地在往前挪。这个向前挪的过程背后,其实就是你的业绩增长的过程,所以这叫组织的活力曲线图。

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