高效的领导者,都要解决好7种矛盾

编者按:本文来自微信公众号“哈佛商业评论”(ID:hbrchinese),作者:HBR-China,36氪经授权发布。

近年来,有好几篇文章声称,旧式的指挥型领导方式已经落伍了,取而代之的是一种新的领导方式。在这种领导方式下,领导者应该提出开放式问题,而不是给出指示;他们应该随着新信息的浮现而调整目标,而不是坚守计划;他们在进行决策时应该依赖数据,而不是凭着直觉;诸如此类的主张,不一而足。

我们姑且把旧的领导风格叫做“传统模式”,把新的领导风格叫做“新兴模式”吧。多数高管在当前的工作环境中面临的挑战,就是他们必须两者都精通,才能取得成功;也就是说,如果仅仅依赖职权,领导者就会遇上麻烦,因为在商业、技术和员工群体的期望千变万化的环境下,这种领导方法是不可持续的。但是另一方面,一个不追求完美、只倾听而不指示、只授权而不掌权的领导者也是很难做到高效的。

我们对全球的数百位领导者进行问卷调查和访谈后发现,传统和新兴领导模式之间的矛盾主要有七种。这些矛盾会给领导者制造很大的压力,因为他们往往不确定哪些能力、技能和行为适用于哪些情境中。在这篇文章中,我们将描述这七种矛盾,以及忽略这些矛盾所带来的风险;我们也将提出一些应对策略,旨在帮助领导者在这两种领导风格之间取得平衡。

矛盾一:专家VS学习者

在传统领导模式中,领导者建立事业并获得晋升,靠的是某一方面的深度专门知识和日渐提升的专业能力,而他们的公司也理所当然地认为这样的领导者拥有敏锐的洞察力来应对眼前的挑战。

但是,在新兴领导模式中,领导者必须承认他们的专业知识是有限的(甚至在某些情况下是过时的),还要愿意向他人学习,特别是在涉及到数字技术的时候,因为负责领导数字化转型工作的人员当中,有很多人本身并不是从小就接触到数字技术的“数字原住民”。如果处理得不妥,这种矛盾会导致领导者决策失误或者决策不当。

音乐流媒体平台Pandora的联合创始人蒂姆·韦斯特格伦(Tim Westergren)成功地把这两种领导风格结合了起来。他相信,他之所以取得了成功,主要是因为他不仅对音乐行业有很深的认识,而且也愿意向他人了解新的趋势和技术。韦斯特格伦曾在 Pandora 的前身 Pandora Media 当过20年的音乐制作人和作曲人,而Pandora赖以成功的“音乐基因组”算法,正是以当年的Pandora Media 的“探索音乐”理念作为依据的。然而,公司后来换成了免费增值的商业模式,这让韦斯特格伦涉足到了全新的领域中。为此,他必须在很大程度上依赖员工和客户向他提供的洞察力和知识。

矛盾二:“常量”VS“适配器”

在传统的领导模式中,好的领导者在做决策时要有信心和一致性;也就是说,他们要坚持立场。相比之下,在新兴领导模式中,领导者都意识到,在快速变化的环境中,决策常常是需要逆转或者调整的;对他们来说,根据新信息改换轨道的表现是一种优点,不是什么缺点。如果处理得不妥,这种矛盾会让领导者不是显得固步自封,就是显得优柔寡断。

开源软件公司红帽(Red Hat)的CEO吉姆·怀特赫斯特(Jim Whitehurst)曾在事业初期决定推出一个并不完全开源的产品,从而违反了公司的政策。毫不奇怪,这个产品失败了。幸好,他向来都为自己的团队提供安全和稳定的的基础;这一点是众所周知的。因此,当他坦承了自己的错误之后,员工和同事们很快就接受了他的认错。

矛盾三:战术家VS战略家

在传统领导模式中,领导者的运营方法要明确,而且他们的计划也要有条有理;而在新兴领导模式中,领导者需要明确自己的愿景和方向,但不需要找到具体的路线。如果处理得不妥,这个矛盾会让领导者无法为团队成员提供一颗“北极星”。但是另一方面,如果不脚踏实地,领导者可能就会设定高不可攀、不切实际或者不可捉摸的目标。

诺华公司(Novartis AG)的CEO万思瀚(Vas Narasimhan)相信预测性分析和人工智能将给医疗行业带来一场革命。为此,他不仅在人工智能方面进行了大量投资,还向公司的各个部门发出了挑战,要他们自己想出部署这一技术的方法。对于这一计划,多数团队都表示欢迎,但是万思瀚却注意到,这些团队往往不知道怎样将人工智能和日常工作联系起来。于是,为了让这些“重大举措”为这家制药巨头带来实际效益,他开始密切关注各个团队的日常工作流程。首先,他设定了一个切实可行的目标:将预测性分析和人工智能融入到公司的核心运营机制中。做到了这一点之后,他又推出了一项工具,让人们观察得到公司在世界各地进行的所有500项临床实验,而且这一工具的应用还可以扩展到其他领域(比如制造业、监管事务)中。

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