对话大搜车姚军红:多数人追求业务结果,我要

题图:大搜车创始人兼CEO 姚军红,图片来源@视觉中国

大搜车的成长历程告诉我们一个显而易见的道理——掌握了数据层才能够重构交易层,这也是产业互联网的底层逻辑,但这个过程的实现并非是设计得出的,用姚军红的话来说是不断摸底、爬高的结果。

从二手车零售商发展为连接车商的B2B平台再到SaaS,在完成资产数字化的基础上,大搜车通过创新的产品设计重新连接产业各方,实现供应链的重构。走出这条路背后的原因是什么,姚军红如何不断迭代自己的思考,如何从资产配置的角度理解汽车产业互联网?捕手志近期与大搜车CEO姚军红进行了一场深度对话,希望你能从中受到启发。

文捕手志,作者/李曌

一、加速人货匹配

李曌:大搜车从一个二手车零售商进化为一个产业互联网公司,我很好奇整个过程是怎样的,咱们先从你为何选择做二手车零售开始聊起吧。

姚军红:好的。我们研究了全球汽车租赁公司的报表,发现这个生意的本质是两张表,一张叫人力资源配置表,一张叫资产配置表,真正竞争差异都在资产配置表上。全球体量相当的汽车租赁公司,人力资源配置表的差距都不会太大,3%-5%左右,但资产配置表的差距却可以很大,比如我们当年算出Enterprise的折旧占收入比不到20%,Hertz却接近30%,相差可以在10%以上。

我们再进一步看Enterprise,它在美洲、欧洲基本上没有竞争对手,但在巴西有一家当地公司Localiza却可以和它抗衡。研究Localiza发现,它的前身是一家二手车零售商,后来开始做租车。这两个业务的报表显示,租赁公司把一辆二手车卖掉,折旧是5个点,但二手车零售的平均成本是8个点,中间有3个点的差。

买车都不难,但是买了这么多车怎么卖出去却是一个非常有技术含量的活,要想做好汽车租赁,更底层的是要卖好二手车,这是为什么我在神州租车还没上市的时候就决定离开,自己去做二手车零售

2012年12月份我们找好了两万平的场地做二手车零售店,2013年4月中旬试营业,6月份正式营业,店里有三百辆车我们卖掉了两百多辆,每辆车抽佣4%,12月份基本上单店持平。后来我们拿下现在的办公室,准备开第二个店。

李曌:那为什么没有继续往二手车零售连锁这个方向发展?

姚军红:我喜欢用饱和测试法,任何一件事都有最重要的节点,这个节点是决定这件事情成败的核心,这个节点堆人堆钱都要达到,但如果这个节点出了问题,那就说明这件事不对。

最早的时候我定义的节点是搞定消费者的能力,假设供应链不是问题,那我们能不能形成一个让消费者信任的品牌,我们当时所有的动作都是围绕这点展开的。最后结论是可以的,我们销量和口碑都好,一个月进店转化率最高峰时达到23%,一般汽车零售店不到10%。

但是衍生出来两个问题是我没想到的。第一个问题,二手车是一个货为王的体系,当市场还处于卖方市场时,孵化零售连锁是不现实的。整个卖场500个车位从来没有满过,车的质量也不那么完美,品质好些的车,二手车商会选择留着养客户。

第二个问题,当时的商业模式是逆人性的。我们当时的零售店开在地库,夏天就搞啤酒节吃大排档,我观察到员工对面坐的人大多数是车商。为什么车商要请我的员工吃饭?是希望能够让员工在检测车辆的时候手松一些,这样一些事故车就可以放进来,因为我们在客户那里有口碑和品牌,意味着客户相信我们,我们更有可能把事故车也卖出去。员工一个工作失误不算什么,员工这么做的成本很低,但一辆车是否是事故车价格差很多。

所有的商业模式都不能逆人性,人性的善和恶都可以有,但是你不能让人心善的一面做恶事,抑制人性恶的一面去做善事。

李曌:那现在市场是否进入到了买方市场,如何判断?

姚军红:卖方市场和买方市场是靠时间积累的,我后来专门研究了日本和美国市场的发展史,是有规律的:新车市场先起来,二手车市场起来,拍卖市场起来,最后才是零售连锁慢慢起来

今天已经进入了买方市场。如果这个车还在卖方市场,拍卖不一定经济,好车都要通过各种各样的方法利益交换掉,但进入拍卖市场就说明货太多,没人要了,需要拍卖。并且拍卖市场价格也是逐步上升的,低端车先进入市场,我们收购车易拍时,拍卖均价在4.5万,现在均价已经在5.5万了。

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